Organisation

Structurer une équipe marketing en PME.

Une équipe de trois personnes bien structurée dépasse régulièrement une équipe de six qui ne l'est pas. La différence ne tient pas aux talents, elle tient à qui décide.

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Le principe

On structure autour des décisions, pas des disciplines.

La tentation naturelle est de bâtir une équipe marketing comme un catalogue de spécialités : quelqu'un au contenu, quelqu'un au numérique, quelqu'un aux réseaux sociaux, quelqu'un aux événements. Cette logique vient des grandes entreprises, où chaque discipline a assez de volume pour occuper une personne à temps plein.

En PME, elle produit une équipe de spécialistes sous-occupés qui attendent des directives. Vous obtenez quatre personnes qui exécutent bien, et personne qui décide. La structure qui fonctionne à petite échelle s'organise autrement : autour de qui décide, qui coordonne, et qui produit.

Cette distinction explique pourquoi une équipe de trois personnes bien structurée dépasse régulièrement une équipe de six qui ne l'est pas.

La règle

Une fonction marketing a besoin de trois choses : quelqu'un qui décide, quelqu'un qui fait avancer, et de la capacité de production. En PME, les deux premières sont rarement la même personne, et la troisième n'a pas à être interne.

Trois paliers

La structure selon votre taille.

Trois configurations qui tiennent la route, avec ce qui change au passage de l'une à l'autre.

Une personne
Un généraliste, encadré.
Un profil polyvalent qui coordonne, produit un peu et pilote les fournisseurs. Son risque est de se retrouver seul à arbitrer des questions au-dessus de son expérience. C'est pourquoi ce palier fonctionne mieux avec un encadrement stratégique de quelques heures par semaine, plutôt qu'avec un dirigeant qui répond entre deux réunions.
Trois à cinq
Un responsable, deux ou trois exécutants, des fournisseurs.
Le palier où la direction devient une vraie fonction. Le responsable ne produit presque plus, il planifie, arbitre et encadre. L'erreur classique est de garder ce responsable à moitié dans la production : il finit par faire les deux mal, et l'équipe repart sans direction.
Six à dix
Une direction, deux pôles, des spécialistes.
On sépare habituellement ce qui fait connaître de ce qui fait vendre : un pôle marque et contenu, un pôle acquisition et performance. C'est aussi le seuil où un poste de direction à temps plein commence à se justifier, si le volume de décision suit.
Dans tous les cas
Quelqu'un doit pouvoir dire non.
Une équipe marketing sans autorité pour refuser des demandes devient un service de commandes internes. Les ventes demandent une brochure, la direction générale demande une présence à un salon, la production demande une vidéo. Sans arbitrage, tout passe et rien n'avance.
La frontière

À l'interne ou à l'externe.

La règle simple : gardez à l'interne ce qui exige la connaissance de votre entreprise, confiez ce qui exige une spécialité pointue ou du volume.

Toujours à l'interne
  • La stratégie et le positionnement
  • La relation avec les ventes
  • La connaissance des clients
  • La décision budgétaire
  • Le pilotage des fournisseurs
  • La mesure et les données
Souvent mieux à l'externe
  • La création et le design
  • La production vidéo et photo
  • L'achat média
  • Le développement web
  • Les expertises techniques ponctuelles
  • Les pointes de volume saisonnières
Le pilotage des fournisseurs est dans la première colonne, et c'est délibéré. Confier à une agence le soin de se diriger elle-même est la source la plus fréquente d'insatisfaction envers les agences. Ce que suppose une direction externalisée.
Les pièges

Quatre erreurs de structure.

Embaucher un spécialiste comme premier poste.
Un expert en publicité numérique recruté en premier fera de la publicité numérique, même si votre problème est le positionnement. Le premier poste marketing d'une PME devrait être un généraliste capable de voir l'ensemble, ou une direction à temps partiel. La spécialisation vient après.
Faire relever le marketing des ventes.
C'est fréquent et compréhensible, puisque les deux fonctions se touchent. Le résultat est que le marketing devient un service de soutien aux ventes, entièrement absorbé par le court terme. Tout ce qui construit à moyen terme disparaît du plan.
Multiplier les postes juniors.
Trois profils juniors coûtent souvent autant qu'un profil sénior, et demandent un encadrement que personne n'a le temps de fournir. Une PME gagne presque toujours à avoir moins de personnes, plus expérimentées, entourées de fournisseurs.
Laisser le dirigeant arbitrer au cas par cas.
Quand chaque décision remonte au propriétaire, l'équipe cesse de proposer et attend. Vous obtenez une équipe passive et un dirigeant débordé. Déléguer une enveloppe et un périmètre de décision règle plus de problèmes qu'une réorganisation.
Questions fréquentes

Ce qu'on me demande le plus souvent.

Quel devrait être le premier poste marketing d'une PME ?

Un généraliste expérimenté plutôt qu'un spécialiste, parce que vous ne savez pas encore quelle spécialité sera la plus utile. La solution qui fonctionne souvent mieux est un généraliste d'exécution à l'interne combiné à une direction stratégique à temps partiel : vous obtenez à la fois la capacité de faire et le jugement pour décider quoi faire, pour le prix d'un seul poste.

Faut-il que le marketing relève des ventes ?

Non, dans la grande majorité des cas. Les deux fonctions doivent travailler ensemble et partager des objectifs, mais la subordination transforme le marketing en soutien tactique. Faites relever les deux directions de la direction générale, et créez un rituel commun sur la définition d'un bon client potentiel.

Combien de personnes en marketing pour une PME ?

Il n'y a pas de ratio fiable, parce que la réponse dépend surtout de ce que vous confiez à l'externe. Une entreprise avec deux personnes internes et de bons fournisseurs peut couvrir plus de terrain qu'une entreprise avec cinq personnes qui tout faire elle-même. Raisonnez en capacité totale, pas en effectif.

Comment savoir si ma structure actuelle fonctionne ?

Trois signaux suffisent. Votre équipe peut-elle nommer les trois priorités du trimestre sans hésiter ? Peut-elle refuser une demande interne sans passer par vous ? Sait-elle dire ce qu'elle a arrêté de faire cette année ? Trois non, et le problème est structurel plutôt qu'individuel.

Vaut-il mieux une agence ou une équipe interne ?

Les deux, et la question est mal posée. Ce qui doit rester interne est ce qui exige la connaissance de votre entreprise : stratégie, positionnement, relation aux ventes, décision budgétaire, mesure. Ce qui gagne à être externe est ce qui exige une spécialité pointue ou du volume : création, production, achat média, développement. Une agence non dirigée coûte cher pour un résultat décevant.

Quand faut-il réorganiser plutôt qu'embaucher ?

Quand l'équipe existante est occupée mais que les priorités n'avancent pas. C'est le signe que le problème est l'arbitrage, pas la capacité. Ajouter une personne à une structure qui ne décide pas donne une personne de plus qui attend des directives.

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